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互联网商业模式:平台化战略
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用竞争战略之父,哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特的价值链理论来解析,可以认为:所谓的平台,就是把多种业务价值链所共有的部分进行优化整合,从而成为这些业务必不可少或最佳选择的一部分,这种由价值链的部分环节构成的价值体就成为一个平台。

平台要具备以下特点:

第一,多种业务价值链上拥有共性部分。很多业务在价值链上具有相同的环节,比如日用消费品要通过终端才能接近消费者,终端就是这些业务价值链的共性部分,这些共性的部分将会产生一个独立的群体,等待不同平台上的合作机会。


第二,可以从具体业务的价值链上剥离出来。可以看到的事实是,纵向一体化的公司正日益转向合作与外包,战线太长,会导致企业资金回流产生障碍,也会耗费高昂的人力成本、财力成本和管理成本,只从事一种业务的某一或某些环节的公司越来越多,未来的市场,不是我外包别人,就是被别人外包,企业更加倾向于专注和聚焦,专业的人做专业的工作,缩短战线,如果需要合作,我们来构建合作共赢的平台。


第三,在剥离之后具有更高的效率或更好的价值表现。这可以通过规模效应、协同效应等一些产业经济分析的模型来判断。比如,专业的家电超市比厂家自建终端更有优势的一个重要因素,就是专业的家电超市可以经营多个品牌的产品,消费者在专业卖场内可以进行比较、挑选,而厂家自建终端则不可能做到这一点。在消费者对厂商品牌的信任度还没有足够到直接购买的时候,比价就是一个重要的购买因素。当然专业卖场还有其他的优势。

受全球化和信息化的驱动,越来越多的一体化价值链被解构到不同的厂商手中。但是,能够接受外包的企业非常多,做成了平台的企业却非常少。因为如果只是具备第一条,接受一个价值链上的某个环节,这叫外包,而主导权掌握在发包企业的手中,比如为耐克品牌服务的制造厂就是这种类型。如果具备了第二条,为多个价值链、多个协作对象服务,在上游叫OEM,在下游叫代理。


世界级的优秀企业都善于实施平台战略形成竞争优势。没有平台,单纯依靠压榨员工的工作效率,能够挖掘的潜力非常有限。但是,在产业链上,不同环节上的企业都有着自身独特的资源,同样是生产牛奶的两家企业,A公司擅长产品的加工工艺,B公司拥有健全的销售渠道,A与B就可以构建一个简单的合作平台,集各环节优质资源于一体,与更大体量的公司分庭抗礼。


所以,从某种意义上,可以说,平台的构建,是企业核心竞争力的延伸和扩展,核心竞争力本身并不代表竞争优势,但平台可以是核心竞争力的外化和落实,如微处理器芯片性能的提升是英特尔的核心竞争力,但是如果英特尔只是在提高芯片性能上下功夫,也不会对产业有如此大的控制力。包括研发能力、品牌战略、平衡管理能力在内的综合能力形成的综合平台,才使得AMD多年来对英特尔霸主地位的挑战无功而返。

企业实施平台战略,可以是通过建立新的平台,去打败一个旧的平台,也可以是在现有的平台体系中,通过争夺领导权提升自身在产业中的地位。


海尔把自己的国际化战略概括为“走出去,走进去,走上去”,换一个角度,也可以理解为:首先进入跨国公司已经形成的产业平台中,比如进入沃尔玛的销售体系;然后通过逐步提升在平台内的地位向优秀企业转化。


而对于已经拥有平台优势的企业来说,平台战略则意味着不但要采取积极措施,使得平台价值最大化,增强平台的竞争力;而且要谋求保住自己在平台中的地位和领导权,当产业的核心竞争要素发生转移的时候,积极调整企业的经营重心匹配产业的发展,单纯利用平台优势和领导权优势榨取垄断利润的企业注定要被产业的新生力量所超越。

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